张裕成功打造百年葡萄酒品牌

张裕专注自我模式的代价是高昂的销售费用 , 且张裕在实业上的过于专注 , 近年有渐渐疏远资本市场的倾向 , 公司董事会似乎很长时间不考虑股本的变化 , 显得过于保守 , 因之 , 某种程度上 , 与茅台比较张裕失去了作为深厚民族品牌必不可少的另一个受众基础。经营管理层的口碑 , 也并不能取代其在投资者关系上的疏远。

张裕是国内民族葡萄酒行业优秀的代表企业之一 , 董事会战略布局清晰 , 产品迎合消费群体需求 , 形成了深度分销与直销相互补充的销售渠道体系 , 并尝试从一个单纯的葡萄酒生产商向集生产、品牌、渠道等优质资源于一身的综合运营商的战略转变。自 1997 上市以来 , 始终坚持现金分红政策 , 至 2007 年度 , 累计向投资者派付现金红利人民币 17.53 亿元 , 公司通过公开发行股票所募集资金的 1.9 倍。

中国葡萄酒行业的几家主要公司 , 包括张裕、中粮酒业、王朝、新天国际、通葡股份和莫高股份 , 除却依靠销售原酒的新天国际以外 , 其商业逻辑都是销售公司生产的葡萄酒 , 也就是销售管理和品牌管理所带来的竞争力。张裕在该两个领域卓有成效。

中国葡萄酒品牌中 , 百年品牌不止一家 , 如通化葡萄酒、龙徽葡萄酒和近百年的华东百利 , 但只有张裕成功打造了百年品牌 ” , 这是张裕持续稳定增长的保证。与中粮和王朝的经销商模式相区别 , 张裕倚重自有销售 , 有效控制了定价权 , 避免了品牌溢价损失。

上述几家葡萄酒企业中 , 张裕拥有清晰的产权结构。 2005 年的政府和管理层成功 MBO, 从而为企业规范化运作和一整套激励机制的树立典型了基础。而之前 , 这个有 115 年历史的品牌弥漫着 “ 迟暮 ” 之味。

2005 年张裕股权多元化 , 从国企变成中外合资公司 , 制度创新是张裕高速发展的主要内因。张裕董事会变成多国语言的董事会。国际化的结构 , 有效杜绝了大多数中国老企业的盲目多元化弊病 , 并在战略上先于竞争对手一步 , 如近期对冰酒和北京卡斯特酒庄的布局。