【新财经】汇源股权之忧

    一年多前，可口可乐欲并购汇源，无奈商务部不批。为此，汇源很落寞。一年后，汇源又浮出了水面。达能将手中所持汇源股份卖给了赛富。对于赛富的入股，朱新礼表示了“由衷的欢迎”。一切看起来都很美，因可口可乐并购案被中国商务部否决而沉寂一年后，如今，汇源果汁再次成为焦点。

　　至此，达能完全退出汇源果汁，共计套现约17.64亿元，成为近两年食品行业的最大一笔产权交易。而私募赛富则接盘成为了汇源的第二大股东，占汇源已发行总股本的22.98%，最终完成了对汇源果汁股份的交接。

　　几经沉浮、艰苦应战的汇源，终于找到了赛富这一新股东。然而，汇源老板朱新礼真的找到支持他发展果蔬上游产业的知音了吗？赛富与汇源真的能成为长期风雨同舟、患难与共的一对战友吗？

　　达能何以低价退出

　　继与娃哈哈、光明、蒙牛等合作伙伴分道扬镳之后，如今，达能再次狠心与中国合作伙伴上演“分手门”。2006年，达能参股汇源时曾豪情满怀，发誓要做大汇源品牌。时至今日，达能却匆忙以七折的保本价离场。其中到底有何苦衷？我们不妨从内外因两方面来分析。

　　首先，内因是以合资参股的商业模式达到分享中国市场的目标，时下已不合达能的新战略。中投顾问食品行业研究员周思然表示，“汇源与达能的投资理念不符。达能一贯的投资理念是‘投资要占控股权’，而此项投资理念在汇源却遇到了极大的障碍。朱新礼一直紧紧抓住40%的控股权不放。”

　　达能集团企业传讯部副总裁LaurentSacchi也表示，在26家中国工厂中，99.7%已是达能独资。种种迹象表明，达能未来在中国的目标是独资经营，合资已不合时宜。所以汇源遭抛弃，也就不奇怪了。中国品牌研究院研究员冯启则表示，达能目前已将重心转向饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、酸奶制品四大核心业务，并都要以独立发展的模式实现转型。汇源果汁饮料业务，无法和达能的主业产生协同优势。

　　外因则是，作为在中国中高浓度果汁市场具有垄断优势的企业，汇源产品所占市场份额高达52%。然而在可口可乐并购汇源案遭商务部否决后，汇源一时陷入了不明朗的经营状态。表现在，第一，中高浓度果汁市场增长乏力。尼尔森数据显示，2009年，中国果蔬汁销量增长9.5%，而汇源果汁只增长了0.9%。2010年上半年也不见明显好转。第二，低浓度果汁市场没有优势。可口可乐“美汁源”、统一“鲜橙多”和康师傅“每日C”等瓜分了低浓度果汁市场，汇源“柠檬me”几乎排不号。第三，果汁果乐前途未卜。朱新礼拿50亿元重磅砸向碳酸饮料，发展果汁果乐。但碳酸饮料却被认为与如今健康绿色的消费观背道而驰，因此前景不好。而且，可口可乐、百事可乐所占的市场份额已高达90%以上，汇源也只能分些残羹冷炙。这些，都使得达能看不到汇源的长期远景，因此，萌生了去意。

　　汇源为何选择赛富

　　据悉，自可口可乐提出并购被否决后，百仕通、凯雷和德克萨斯太平洋（601099）等国际资本，纷纷向朱新礼抛出绣球，与其洽谈合作事宜。而软银赛富却半路杀出，与汇源一见钟情，在竞争中胜出。

　　汇源之前与德隆、统一、达能的合作均不欢而散。或是因为战略目标不一致，或是由于投资者对回报不满。如今恋上赛富又将给朱新礼带来什么？赛富会是助朱新礼打通上游产业链的“革命战友”？他们在一起能走多久？

　　赛富亚洲投资基金（SAIF Partners），是亚洲最大的成长期企业股权投资和风险投资基金之一。目前，公司管理着总规模超过35亿美元的投资基金，在中国投资了盛大网络、神州数码、银联商务、旭美薯业、凡客诚品等公司，均获得了较好回报。

　　其实，与抛出绣球的许多投资机构相比，软硬赛富实力并不是最强的，条件也不是最好的。但朱新礼最终接受软银赛富，主要是因为赛富开出的礼包是“最动人”的。

　　一是软银赛富首席合伙人阎焱表示，赛富基金与汇源果汁合作的形式，仍会像达能一样，只进驻董事会，但不参与具体事务，不会直接介入汇源日常管理。二是此次赛富将与汇源签订“员工现金收益激励计划”，将自己的利益与汇源利益捆绑在一起。该计划规定，在汇源业绩增长高于行业增长的情况下，赛富将用其7%～7.5%股份所带来的净现金收益，激励汇源管理层和员工。此举将使汇源管理层和员工获得1亿期权的巨额激励。三是赛富基金同样看好现代农业投资，三年前已在蔬菜、有机大米、速冻玉米、矿泉水、马铃薯等领域进行了投资，与汇源有不少同质点。

　　因此，对于软银赛富的入股，朱新礼表示了“由衷的欢迎”。他指出，软银赛富是一家非常有实力的战略投资者，它的入股，有利于汇源品牌形象和管理质素的提升。相信赛富能帮助汇源将中国果蔬产业链越做越大，为股东和员工创造更大的价值。

　　而对于接盘汇源的意图，赛富基金首席合伙人阎焱则表示，公司主要看中长期回报和效益，不是短期套利。他们并未与汇源签署任何私下协议，也没有禁售期和退出时间，甚至不排除增持的可能。

　汇源股权结构的软肋

　　汇源是一个典型的中国家族式企业，具有许多家族企业共有的优点与缺点。虽然上市多年，但汇源并没有很好地向现代企业治理结构转变，“裙带关系”依然如故。据悉，朱新礼的女儿、胞兄、胞弟等都在汇源有股份，出任要职，开高层会议就如开家族会议，或是开村委会。

　　家族式管理容易任人唯亲或拉帮结派。此现象在汇源亦有。据悉，汇源在全国的分厂厂长和大区经理，基本上都是山东人。在汇源，“山东帮”和“非山东帮”的内部斗争就没有消停过，甚至山东帮内又分为沂源帮、菏泽帮、济南帮等，这很容易产生窝里斗，让汇源难于形成最大合力与竞争力。这也让外资合作方很看不惯。

　　通常，民营企业上市后，大都会造就一批亿万、千万、百万元级的经理人队伍。但是，朱新礼通过资本市场做大汇源，却没有建立相应的“股权激励制度”，也没有让身边的经理团队共同致富。汇源上市后，真正受益的只是朱新礼及其家族。激励措施的缺位，直接导致了汇源中高层领导如“流水的兵”，走马观花。此次软银赛富与汇源签订的“员工现金收益激励计划”，不知能否改变目前汇源的管理体制。

　　目前，汇源果汁的股权比例结构为：朱新礼41%，赛富23%，富达国际7%，华平基金7%，荷兰银行7%，公众持股15%。华泰证券（601688）分析师李超认为，为建立一个更为科学合理的股权治理结构，汇源应引导更多的公众持股进入。朱新礼及其家族持股比例应再被稀释，35%或最为合理。

　　汇源的困顿与突围

　　时至今日，朱新礼仍在为去年失败的并购案留下的“烂摊子”而承受着巨大的压力。而这，也直接导致了达能的退出、赛富的进入。

　　8月30日，汇源果汁公布了2010年上半年业绩，净利润亏损7224.7万元。这是该公司自上市以来的首次亏损。分析师认为，这种亏损状态下半年或将继续。

　　2005年以来，汇源每年都取得了不菲的业绩，年利润最高时的2007年有6.4亿元，最低时的2008年也有0.89亿元。但去年下半年开始，汇源财报突然大变脸了。

　　汇源何以出现如此症状？

　　可口可乐欲并购汇源时，汇源的业务几乎全部停了下来，与经销商的营运关系受到冲击，不少地方工作团队也解散了。并购失败尘埃落定后，汇源不得不硬着头皮重新运营，组建工作团队，重新维护与经销商的关系，研发新产品抢占市场份额。同时，汇源还在昆山、四川等地投资建厂，继续其在全国范围内的大扩张。这一切都导致其投入产出比严重失调。

　　然而，这些毕竟不是最重要的。营销战略、品牌策略的失误，才是致命的，影响也是深远的。

　　事实上，汇源在品牌和产品延伸上的成绩，历来不佳，每年的营销方向、产品定位，也都摇摆不定。从“乳果丽人”到“水果丽人”，从“他+她”到“真鲜橙”，从蓝猫咕噜噜卡通饮料到奇异王果V-Plaus，从瓶装水到茶饮料，从醋饮料到乳饮料，从柠檬me到果汁果乐……这几年汇源一共推出12个系列几百种产品，可是却一个比一个不争气，相继夭折了。一系列新品的失败，大大挫伤了经销商的经营信心，也令汇源陷入了一种茫然无措的困顿。

　　品牌专家韦鉴峰认为，“汇源从事的是产品经营，而不是品牌经营，是产品生产及原材料供应，而不是品牌打造。这使它难于引领饮料市场。”汇源总是等到强势竞争品牌出现后，才被动跟随，这使得它一再错失良机。

　　另外，为维护原有纯果汁和中浓度果蔬汁的领导地位，汇源还多头出击。这也使得其竞争优势难以有效累积。

　　因此，汇源一脚迈进危机时代也不足为奇了。

　　资料显示，从果汁销售额来看，2007年和2008年，汇源还排在中国三强之列。但是2009年，它就降为了第四名。2010年估计在第七、八名的位次上。只有在高浓度果汁饮料领域，汇源才能笑傲江湖。

　　那么，未来汇源的真正优势在哪？战略发展方向在哪？

　　眼下，竞争者林立。汇源要重新统领果汁市场，就不能分散资源，过多进行品牌延伸。知名营销专家叶茂中认为，“汇源应将战略回归本位，将焦点收缩，聚焦100%纯果汁，回归中高浓度纯果汁”，如此才能吸引众多的纯果汁跟随者共同活跃市场，才有希望在消费者心中将纯果汁重新移至主导地位，进而再向可口可乐进攻，拓大果汁品类，引领果汁品类进化，带动果汁成长。

　　与此同时，针对庞大的营销组织和费用，如何在成本和效率上找到平衡，也是汇源果汁销量迅速提升急需破解的难题。据悉，目前，汇源已在大刀阔斧地进行裁员。这应该算是明智之举。

　　近期，汇源在市场上可谓动作频繁：打造“亮剑”计划；迅速启动“果汁下乡”的市场战略；学习可口可乐、百事可乐，对三四级市场进行更深的渗透。汇源未来发展或值得期待。

　　原文发布地址：http://finance.jrj.com.cn/biz/2010/10/1116028305119.shtml （新财经）