白酒企业面临新挑战

　　2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元取得茅台啤酒70%的股权，出任大股东，其余30%股权为贵州茅台集团所有。应该说，啤酒行业中“茅台”之名将很快抹去。
　　
　　一时间，业内、业外诞生一大批“茅台批评论者”，谈茅台啤酒、谈茅台干红、谈茅台保健酒、谈茅台白酒、谈茅台多元化等等，很有站着看热闹之嫌。茅台啤酒走过了10年时间，确实也是批评声中生存过来。

　　
　　评价茅台集团经营啤酒，不能仅仅站在现在的视角观察，必须从行业发展、企业发展的角度深入剖析彼时的经营环境。2000年时我国的GDP不到10万亿，2010年我国的GDP近40万亿人民币，2000年茅台白酒的销售额为11亿多，而2010年茅台白酒的销售额达到154亿。应该说，十年间，中国发生了翻天覆地的变化，茅台集团也发生了翻天覆地的变化。十年前的茅台在企业实力、商界影响力、社会影响力方面都逊于现在。2000年，中国白酒的主流营销操作模式还属于大流通模式、广告模式，以小糊涂仙、口子窖为代表的盘中盘操作模式刚处于起步阶段，这时候很多老名酒业绩下滑，10亿元规模的白酒企业屈指可数。应该说，上世纪90年代末、21世纪初很多白酒企业尝试了多元化发展，如当时市场销售位居最前列的五粮液、古井贡、茅台等。应该说，多元化是当时白酒企业发展的一个浪潮。
　　
　　茅台集团发展茅台啤酒，包括后来的干红，包括在白酒主业实施的品牌开发、包销等模式（多数酒厂曾采用），都是企业迫切需要快速发展、快速提升企业实力的表现。当时的白酒企业远没有现在自信，往往被扣“传统产业”、“落后产业”、“经营体制落后”的帽子，而当时叱咤风云的是家电企业、医药企业等等。
　　
　　撇开“胜者为王，败者为寇”的逻辑，笔者认为茅台做对了三件事情：
　　
　　第一件事是做高端啤酒，从而避免了与白酒品牌产生定位上的偏差，从而避免伤害母品牌，与此同时，通过运作高端啤酒克服了啤酒行业通行的120公里销售半径约束，能够进行全国化运营；
　　
　　第二件事是追随茅台白酒品牌诉求走，从而保证品牌整体诉求上的一致，一定程度上控制了对白酒品牌的干扰程度；
　　
　　第三件事是茅台认识到通过自身的组织、队伍干不具备中低端啤酒操作能力，也不能用茅台品牌操作中低端啤酒。与此同时，茅台也切实看到了高端啤酒的市场发展机会。
　　
　　应该说，茅台运作啤酒更多地是基于市场机会、自身品牌知名度、自身的资本实力、或者其他偶然性的因素进行决策，而忽略了品牌基因在品类间转换这一决定性的问题。对于高端酒水品牌而言，必定讲求血统的纯正与稀缺，必定讲求正统出身、系出名门、独一无二。白酒、啤酒、干红，完全是不同的品牌评价体系、品评体系、消费习惯，每个品牌消费群的细分标准也不尽一致，各个品类中均有积淀多年的顶级品牌，同一酒水品牌要在不同品类实现品牌基因转换的可能性为零。
　　
　　茅台啤酒运营10年后出售，并不奇怪。其一，出售茅台啤酒不是件光彩的事件，其二，茅台啤酒在茅台集团产业规模中的比例微不足道，其三，茅台啤酒价高量少，市场面、市场深度有限，对茅台品牌的影响微乎其微。
　　
　　虽然如此，茅台集团最终做出了出让控股权的决定，这是正确的、明智的。然而，茅台啤酒走了，茅台干红又将何去何从？
　　
　　近些年异军突起的洋河，也在近两年将白酒品牌延伸到了红酒领域。白酒行业领先企业获得高速发展后，往往从相关产业出发，实施产业链经营、供应链整合经营。这种思路本身并没有坏处，成功的关键取决于企业家精神、企业自身的条件、创新商业模式以及后续的管控运营模式。茅台干红不会成功，古井葡萄酒不成功，五粮液葡萄酒没有成功，洋河葡萄酒同样也不会成功，白酒品牌延伸至葡萄酒领域充其量只能是个葡萄酒行业的配角。洋河葡萄酒对于洋河集团的战略发展至多发挥“投石问路”作用。
　　
　　传统白酒领军企业涉足葡萄酒行业、保健酒品类大多还处于还处于一个低层次的白酒品牌延伸阶段。华泽集团与传统白酒企业不一样。华泽集团作为酒水品牌运营商，本身没有生产资源和品牌优势，但是华泽集团非常早地就通过金六福整合五粮液优质的生产资源与品牌优势，快速完成资本积累，然后充当产业资本进行酒水各品类扩张，整合多家区域品牌、板块品牌，后来又积极整合业外资本、风险投资发展华致酒行，应该说，华泽集团在酒水产业链的运营上早已超越了传统的白酒领军企业。
　　
　　应该说，十一五期间，随着老名酒复兴、消费升级，主要白酒企业获得了前所未有的发展，特别是领军企业，积累了相当丰厚的剩余资本。十二五期间，白酒行业总产值较十一五末增长60%，行业产品结构与行业集中度将会大幅提升，优秀白酒企业的资本实力将会大为增强，一方面优秀白酒企业必将强化酒水产业链整合，实施产业内多元化，一方面优秀白酒企业将会拿出一大部分资金投资于白酒以外的产业，实施产业外多元化。
　　
　　十二五期间，如何实施酒水产业链整合与产业外多元化将是众多白酒企业的面临的两大课题。不管是酒水产业链整合发展还是产业外多元化都对白酒企业提出了前所未有的挑战。中国的白酒企业，包括领军白酒企业很多是在十一五期间“脱贫”、“暴富”，十二五期间，还面临行业整合的残酷竞争，不仅缺乏产业整合经验，同时对于多元化经营缺乏足够的经验，在产业协同、企业并购、投资模式、管控策略、企业治理结构、企业运营方面均面临严峻的考验。
　　
　　综上所述，茅台啤酒股权出让并不代表茅台酒水产业整合的失败与结束，只是代表茅台原有品类多元化模式的失败。白酒企业必须提升对于品牌的品类延伸所带来的危险性、低效率的认识，白酒企业酒水产业链整合还有其他模式。九五、十五期间很多白酒企业的产业外多元化遭受诟病，但是，同样也有些企业在十五、十一五期间产业外多元化获得了一定程度的发展，支撑了白酒主业的发展。十二五期间，五粮液、茅台、泸州老窖、古井贡、稻花香等一大批企业的战略规划中，均含有酒水产业以外的重大发展目标。十二五期间，白酒行业领军企业将在新的台阶上展开产业链整合与产业外多元化，站得越高，企业的挑战越大。笔者也将会在以后的文章中与大家探讨关于酒水企业产业链整合、产业外多元化的具体策略。