业界称三鹿所有无形资产荡然无存

　　在9月初奶粉事件全面爆发后的几天之内，三鹿看上去曾颇为庞大的资产就开始大量缩水。“其最重要的几十亿元无形资产荡然无存”，乳业分析人士王丁棉说，布局全国的销售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾经笑傲行业的人才团队也因奶粉事件被饱受质疑，奶源甚至成为包袱。

　　目前，三鹿让人心动的只有一些固定资产。据公开资料，2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。尽管仍不乏二线国内乳企表达了竞购意向，但三鹿能否被最后救活，还是个大大的问号。

　　1956年2月16日，散居在石家庄郊区的18户奶农，把32头牛、170只羊赶到一起，组成“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿集团的前身。十年后的8月，从张家口农专畜牧兽医专业毕业的田文华留校任教。1968年8月，田文华来到三鹿前身石家庄牛奶厂，做过兽医、会计、办公室主任。1987年承包石家庄乳业公司的田文华，成为总经理、党委书记。

　　据三鹿名誉董事长高玉成回忆，1983年三鹿与东北和杭州的两家食品厂，千方百计拉到“化母乳化奶粉”攻关项目，这款后来被称为婴幼儿配方奶粉的产品,最终给三鹿带来了辉煌和灭顶之灾。

　　据最新公开资料，在河北省11个地区，每个地区都有三鹿贴牌工厂，在石家庄就有几家。三鹿采取方式是，以品牌作为交换，收取51%的利润。在经营管理上，三鹿有派驻人员，但由于三鹿不掌控工厂，所起的作用不大。　　这种贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。本报记者了解到，至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。

　　以一家甘肃贴牌工厂为例，“三鹿每年派人来一两次，但并不常驻我们厂”，此奶企一位负责技术的中层领导对本报记者说。这家贴牌工厂新闻发言人沈先生也对本报记者说，各批次送检样品都是自己邮寄到石家庄三鹿进行检测，而非三鹿主动采集。

　　当时，消费热点由奶粉转到液态奶，伊利前董事长郑俊怀抓住了这一趋势，强势进军能长途运输的UHT液态奶，成就了伊利，甚至几年后诞生的蒙牛也利用这一机遇快速发展。1999年宣布进军液态奶的三鹿时间虽不晚——当时的伊利还没有成气候，蒙牛刚刚诞生，但三鹿最终还是未能在液态奶市场称雄，集中于中低端市场的奶粉业务仍是三鹿的“命根子”。

　　最近几年，液态奶利润直线下滑，利润率高达10%~15%的奶粉业务反而成为行业热点，曾经不被看好的三鹿成为最有发展潜力的公司。

　　最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长。2005年三鹿销售额为74.53亿元，2006年达到87亿元，2007年则达到100多亿元。

全行业重生“痛苦契机”

　　“三鹿扩张太快了”，一位不愿透露姓名的乳业分析人士对本报记者说，“这让其管理水平下降。”最近两年三鹿经理人队伍中引进不少“空降兵”，三鹿固有企业文化也在产生变化。

　　三鹿的快速扩张对原料奶产生巨大需求，而同时河北地区因为有更多乳企的加入，奶源争夺加剧。据了解，在今年7月18日三鹿十届三次职工代表大会上，田文华布置的2008年下半年五项工作中，第四项就是“加强奶源建设，充分保证原奶供应”，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。

　　在奶源争夺加剧情况下，对奶源需求的猛增，给三鹿奶源管理埋下“祸根”，尤其是在奶粉对奶源质量要求不高的情况下。

　　石家庄鹿泉小宋楼村附近一家养殖小区一年前给三鹿交奶，这家养殖小区负责人曾透露，当时负责与三鹿接洽销售的手下员工告诉他，只要每天交奶超过20吨，三鹿检验要求就会大大降低。这种说法也得到一位当地奶业协会人士证实，“奶农告诉我，在奶源紧缺时期，企业检测要求就会大大降低。”

　　不过，奶源管理的混乱，并非三鹿“一贯作风”。三元乳业前总经理高青山公开表示，1998年后，三鹿的奶源建设曾是全国样板。可以说，三鹿堕落之迅速是国内奶源管理混乱的一个表征。奶源管理的混乱又只是众多奶业混乱现象中的一个。

　　在过去十几年，一两个以速度为骄傲的企业带领中国乳业向前冲，包括三鹿在内的众多企业如果不在规模上紧跟，只有被市场淘汰。在醉心于规模之后，中国奶业逐渐失去理智，不用扎实建设奶源，没有奶源可以去抢；奶价贱于水，但仍大打价格战以提高销售额，可以挤压没有话语权的产业链条前端环节利润；不用扎实研发新产品，通过扎实研发得到的新产品可能不如“头脑”策划出现的新产品，在消费者不成熟情况下，可以造出各种“人造概念”产品，不负责任的营销成为制胜法宝，消费者连一些基本的真相都得不到。

　　小小的三聚氰胺在一夜之间惩罚了中国奶业。三鹿的倒下，从质检总局在事件爆发后，多次检测众多乳企产品的结果回看，可谓集中背负了中国奶业快速“增肥”的十年，所潜藏的深层忧患。三鹿快速扩张带来灾难，也由此重重压到了整个中国奶业头上。